Акценти от последната среща на Клуб Вътрешен комуникатор
—–
Вярно ли е, че ще имаме нови собственици? Как това ще се отрази на моето положение? Ти чу ли нещо? Дали нещо не ни лъжат? Кога ще разберем истината?
Промяната на собствеността на дадена организация разклаща сигурността на служителите и устойчивостта на самата организация. Тя може да се превърне в заплаха за нормалното й функциониране и съществуване, ако се подценява ефективното й комуникиране. От друга страна, успешните вътрешни комуникации по време на промяна могат да изведат организацията в по-печеливша позиция и да спомогнат за по-добрата и репутация сред вътрешни и външни публики.
Доказателство за това твърдение намерихме и в думите на Даниел Киряков, мениджър „Комуникации и КСО” в Енел Марица Изток 3, който сподели своя опит по време на поредната среща на Apeiron Academy Клуб Вътрешен комуникатор на 9 юни 2011 г. В доста камерен състав, но с близо час повече, продължи интересната среща, за която колегите ни могат да съжаляват, че не са посетили. 
Споделяме някои от акцентите, макар че беше трудно да подберем есенцията от всички интересни споделени неща:
Промяната в организационната структура води до промяна в статуквото и нагласите. А това не винаги става без трусове. В такива ситуации вътрешният комуникатор трябва да се бори с установен манталитет, създал се с течение на времето и станал част от ежедневието на служителите. Такъв манталитет, например, е поведението „мимикрия”, развито при някои от служителите с дългогодишен стаж в организацията, които са приели модела на по-лежерна работа, а сега ще трябва да въприемат по-ефективен модел на работа. Това е трудна работа и е възможно вътрешният комуникатор да се оплете в процеса на самата промяна. Затова той трябва да търси както съдействието на колегите си, за да работят в синхрон, така и да търси начини да въвлича служителите в различни етапи на комуникацията и промените, за да ги превърне в част от промяната - оттам пътят до разбирането, приемането и анагажирането е по-кратък.
Откъде могат да започнат проблемите в комуникацията на промяната? Всичко започва със слуховете. Те имат способността да се разпространяват мълниеносно по вътрешната неформална мрежа в организациите (т.нар. Grapevine). Могат да бъдат верни, могат да бъдат и неверни. Могат да донесат еуфория на служителите, но могат и сериозно да разклатят тяхната сигурност и увереност в бъдещето, да доведат до серизоно спадане на мотивацията и като цяло да навредят на нормалното функциониране на организацията. Те трябва да бъдат потвърдени или отхвърлени - навреме, ясно, точно, откровено. Тук идва ролята на специалиста вътрешни комуникации, който, в най-добрия случай, отдавна знае за планираната промяна на собственост и вече е подготвил стъпките си за нейното комуникиране.
В казуса, представен от Даниел Киряков по време на срещата, промяната на собствеността на организацията не е свързана с промяна в статута на служителите и работниците. Това е и основното послание.
Какво, как и към кого да се комуникира? Някои съвети:
• Вътрешната комуникация, свързана с промяна на собствеността, трябва да започне преди нея и да продължи след приключването и. Това не е събитие, а процес.
• Полезно е да се сканира външната среда и влиянието на информацията, която идва от външни за организацията източници. Сред тях най-важни, а могат да бъдат и критични, са медиите - те имат голямо влияние върху служителите и понякога работата на вътрешните комуникатори бива затруднявана от публикуването на неточна или невярна журналистическа информация. Важно е вътрешният комуникатор да запази независимост спрямо мнението на медиите и в случаите, когато им опонира, да го прави със силни аргументи и точна информация. Не се поддавайте на провокации!
• Трябва да бъдат използвани кратки, точни и ясни послания. Да се дава навременна обратна връзка и да не се комуникира непотвърдена информация.
• Управляващите организацията трябва да бъдат въвлечени активно в комуникиране на промяната навътре, като всяка тяхна стъпка трябва да бъде аргументирана. Задача на вътрешния комуникатор е да подготви или да следи за подготовката на висшите и средните мениджъри по отношение на комуникационните умения и комуникираните послания, които най-малкото не трябва да бъдат в ущърб на организацията.
• Лидерите на организацията трябва да изразяват ясно позицията си и да общуват със служителите посредством удобни за тях комуникационни канали.
• Служителите трябва да имат респект към авторитета на лидерите и мениджърите си. Но това е процес, който отдавна трябва да е започнал с активна комуникация и в двете посоки!
• На мениджърите трябва да се вмени лична отговорност да комуникират ефективно информацията към служителите си. Те трябва да са наясно с важната роля, която имат като преки ръководители.
• Трябва да се има предвид, че служителите не са едно хомогенно цяло, а могат да бъдат разделени по различни признаци като възраст и пол, тип работа, ниво в йерархията, местоположение на работното място и др. Това обуславя и различните подходи на комуникация.
• Трябва да бъдат използвани всички подходящи тактики и канали за комуникация, съобразени с различните групи хора в организацията. За едни имейла може да най-удачният начин за комуникация, но за хората без достъп до интернет той е напълно безмислен.
• Комуникацията трябва да бъде продължителна, като регулярно се потвърждава или се съобщава новата информация, а не да се разчита само на еднократен имейл или един плакат в столовата на организацията - това просто не работи!
• Задължително трябва да се отдели достатъчно време за комуникация „лице в лице” в различните и варианти: срещи на мениджърски екипи, срещи на ръководни лица със служители, срещи със служители от различни отдели, срещи на каскаден принцип, срещи на специалистите вътрешни комуникации със служители от различни нива в организацията ( а не само задушевни разговори с шефа!). Личните контакти са много важни и понякога дори само кратката поява на някой ръководен служител е достатъчна за изясняване и успокояване на ситуацията.
• Умният вътрешен комуникатор въвлича служителите в процеса на комуникиране и възприемане на промяната. Дали ще се използва опита на хора от организацията, които вече са преминавали през подобни процеси в нея, дали ще се въвлекат служителите в процеса на ребрандинг - активното участие в процеса води до съпричастност и приемане.
Вътрешните комуникатори са източник на информация за служителите и те трябва да се превърнат в благонадежден източник. Доверието вероятно се гради трудно и със сигурност не започва с промяната в собствеността на организацията, а още от първия работен ден. Качеството и ефективността на вътрешните комуникации зависи в голяма степен от изградената репутация на комуникатора сред служителите. Защото в крайна сметка става дума за общуване между хора, където успехът може да дойде и само благодарение на харизматичната личност на комуникатора. Затова - грижете се за собствения си имидж, бъдете честни и открити и знайте, че вашата важна роля е да подпомагате дейността на всички в организацията!
подобни статии:
- Покана за нова среща на Клуба на тема “Комуникация на промяната: от слуховете до фактите” В темата ще ни въведе Даниел Киряков, мениджър „Комуникации...
Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.
