Извън периодите на перманентна криза, за която всички в последно време говорят, преди 10-15 години съществуваше период на постоянен възход на световната борса. Тогава на пазара имаше компании, които успяха да интегрират новите технологии, да наложат нова форма на управление и оценяване на резултатите, както и да наложат нетрадиционни методи за развитието на персонала, които доведоха до изключително висок и устойчив разтеж при това за години напред.
Някъде в тогавашната суматоха на пазарна конкуренция се откроява и името на една отдавна изчезнала и печално известна компания - „Енрон”. Предполагаме повечето от вас са чували за нейната съдба - носителят на титлата най-голям фалит в американската история” (при това предизвикан) към момента на случването му в края на 2001 г.
Но тук няма да говорим за събитията, които са довели до него, а за един прословут метод за управление на човешките ресурси и комуникация наложен вътре в компанията, който дълго време й е помагал да се развива. Той не е иновативен, тъй като за пръв път е измислен и наложен от един от техните конкуренти General Electric и по-специално от Джак Уелч, дългогодишен изпълнителен директор на компанията.
Моделът „20-70-10″
Моделът на стабилност на Уелч се състои в това, че цялата организационна система се основава на максимата за 20% от служителите (клас А), които са най-продуктивни; 70% от служителите (жизненоважните 70), клас Б, които работят в съотвествие с изискванията и 10%, които се представят под изискваното ниво и трябва да бъдат заменени (клас В). Благодарение на тази система печалбата на GE за период от 1981 до 2001 г. се увеличава 5 пъти.
Как се постигат оценките при този модел?
Висшите мениджъри от всеки един от департаментите са принудени да оценят всеки един от служителите на специално съвещание. Дори и резултатите на всички да са над заложените като цел за оценявания период, моделът трябва да се запази и тези 10% с най-ниски резултати биват уволнявани. Макар и Уелч, както и сподвижниците на неговия модел, да отчитат, че резултатите от оценяването „не винаги са напълно точни”, той довежда до развъждане на екипи от високоамбицирани и гладни за успехи служители.
“Вие трябва да знаете къде се намирате, и аз вярвам, че системата върши отлична работа в това направление,” гордо заявявал Уелч.
Eнрон и „Себичният ген”
Книгата "Себичният ген"
Една от любимите книги на изпълниятелият директор на „Енрон” Джеф Скилинг била “Себичният ген” (Selfish Gene) на Ричард Докинс, която твърди, че човешката природа се управлява от алчността и конкуренцията между гените. В своята компания Скилинг искал да освободи инстинкта за оцеляване на по-силния, тъй като напълно вярва в дарвинистката представа за света. Той е известен с изказването си в ранните години на Енрон, че парите са единственото нещо, което мотивира хората. Вижданията на Скилинг за това как функционира света се разпространява и засяга целия бизнес на Енрон.
Първо той променя корпоративната култура на компанията, за да може тя да съответства на трансформирания имидж на „Енрон” на „търговски бизнес”. След това подема амбициозната задача да наеме най-добрите служители, като за целта търси сътрудници в най-добрите училища с магистърска степен по бизнес администрация в страната, конкурирайки се с най-големите и най-престижните инвестиционни банки в САЩ. В замяна на изтощителните работни графици, “Енрон” глезел своите новопостъпили служители с дълъг списък на корпоративни привилегии, включително консиерж услуги и фитнес зала, както и бонуси, които нямали предварително зададен таван.
С развитието на компанията и нарастването на връзката й с външния свят, корпоративната култура за жалост възприема още по-тъмна краска. Модифицирайки модела на Уелш, Скилинг създава Комитета за преглед на резултатите. Той е известен също и като “360-градусовият преглед” на базата на ценностите на “Енрон” - уважение, почтеност, комуникации и високи постижения.
Както се оказва в последствие обаче единствената реална мярка за оценка на тези точки е размерът на печалбите, които служителите са постигнали. За да получи най-високите оценки, всеки в организацията трябвало да “прави сделки” и да се хвали с постигнатите от него приходи.
Как се осъществявало оценяването в „Енрон”?
Чрез спорове при закрити врата, понякога продължаващи дни, топ мениджърите сравнявали и съпоставяли представянето на работещите за период от шест месеца. Най-добрите 5% били определяни като ”изключителни”, а най-долните 15% като „нуждаещи се от подобрение”. Между тях били “отличните” (30%), “стабилните” (30%) и “задоволителните” (20%). По време на съвещанието всеки мениджър идвал въоръжен с папки пълни с всевъзможни ревюта на работата на подчинените си. В резултат на проведените разговори, на мениджърите било разрешено да пренасочат хора от една категория в друга, решавайки съдбата им с кликване на компютърната мишка. Обикновено най-слабите играчи бивали уволнени в рамките на шест месеца, а малката група „изключителни” получавали бонуси и допълнителни материални придобивки.
В резултат на този управленски модел Скилинг заменял 15% от работната си сила всяка година, а ожесточената вътрешна конкуренция надделяла. Незабавното удовлетворение от работата станало основополагаща максима, която изместила дългосрочния потенциал и развиването на таланти. В тази ситуация параноята за оцеляване в офиса процъфтяла и търговските договори започнали да съдържат силно ограничителни клаузи за поверителност. В тайна се превърнали и много от търговските договори на компанията, както и голяма част от изнесените данни пред висшия мениджмънт. Целта била никой да не знае какви финансови резултати постигат служителите освен самите те и преките им началници.
Защо сега подобен модел не би работил?
Оценките винаги са били един от най-конфликтните аспекти на организационното поведение. Служителите се опасяват да не бъдат оценявани лошо, а на много ръководители им е трудно да съобщават адекватно негативни новини, което лишава всички от една откровена оценка. Реално имаме насаждане на страх и на неспособност за адекватна комуникация.
Отделно - къде е моралът и каква е ефективността на метода „да изядем другарчето” за социално сближаване? В САЩ преди десетина години са проведени изследвания, доказващи, че директните приложения на един строг оценителски модел довеждат до лоша офис комуникация, понижен морал върху производителността, междуличностни отношения и измами.
Ако някога от някъде чуете за стартирал проект по въвеждане на система за оценяване на работата във вашата компания, трябва да сте нащрек. И да заявите ясната си позиция като вътрешен комуникатор - подобен род конкурентни системи имат слабостта да пречат на работата в екип, а и са неактуални към сегашния модел за изграждане на устойчив бизнес.
Изводът от тази статия?
Историците често повтарят максимата, че е „важно да познаваме миналото, за да разберем настоящето”. Ние бихме добавили, че е важно да познаваме колкото се може повече модели и лоши примери, за да направим по-добрия избор за нашата организация и да помогнем за нейните цели. За финал ви предлагаме една таблица за устойчиво бизнес развитие. Разгледайте я и направете бърза оценка на това доколко във вашата организация са налице етапите на промяна. След това просто направете план откъде ще продължите работата си…
източник: http://tuj.asenevtsi.com/BisnesMod/BM06.htm
няма подобни статии:
По-скоро “Резултатите са всичко, хората са нищо”